为什么CEO总是最后一个知道真相？

  “CEO是公司里最‘无知’的人。”这句话听起来像讽刺，却道破了组织管理的残酷现实。不久前，小鹏汽车CEO何小鹏在某媒体专访中亲述了曾经“被公司供应链下属合伙瞒骗”的惨痛经历，并坦言“一个公司的CEO有时候是最晚知道真相的”。为什么CEO总是最后一个知道真相？中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒从管理学角度，拆解了“皇帝新衣”的困局，并提出破解之道。

  这不是孤例。从富国银行的虚假账户，到波音737MAX的致命缺陷，无数案例证明：CEO往往是最后一个知道真相的人。为什么站在公司金字塔尖的人反而最容易被蒙蔽？如果连CEO都被骗，公司还有真相吗？

  在中国历史上，君昏臣蔽的案例也比比皆是。秦朝赵高在朝堂上指鹿为马，群臣畏惧权势纷纷附和，秦二世胡亥终被蒙蔽；明朝嘉靖皇帝二十余年不上朝，仅靠严嵩的“青词”（道教奏章）治国，直到海瑞上奏《治安疏》痛陈时弊，才惊觉国家早已危机四伏……这些故事堪称古代版的“CEO困境”，可见这样的一个问题早已困扰人类上千年之久。

  （Agency Theory）给咱们提供了一种可能的解释。根据这一理论，任何组织均可视为由委托人和代理人组成的网络。在这种关系中，委托人（如股东）委托代理人（如CEO）代表其行事。CEO又通过管理层将执行权委托给各级员工。在公司层面，CEO本身虽为高级代理人，但他们也依赖于企业内部其他员工——他们的下属，这些下属在此关系中扮演新的代理人角色。

  理论上，每个层级的代理人都应该忠实追求委托人的最佳利益，但在现实中却存在着难以调和的矛盾。

  首先，代理人天然掌握着委托人难以获取的操作细节，这种信息优势往往导致关键信息在传递过程中被按照条件来过滤。当下属基于自身利益考虑，选择不向CEO完全透露真实情况时，就可能会引起CEO对企业的整体状况和外部环境的误解。这样的一个问题的根本在于，下属可能认为隐藏信息能够尽可能的防止短期内的冲突或不利后果

  股东追求长期价值，管理层关注短期业绩，董事会重视战略发展，执行层在意个人考核指标。这种根本性的目标错位，使各层级代理人的决策与组织整体利益背道而驰。当“完成季度目标”比“坚守合规底线”能带来更直接的回报时，隐瞒信息甚至欺骗行为就会成为员工的理性选择。

  最后，当信息不对称与激励不相容相互强化，就形成了道德风险的乘数效应。代理人既掌握信息优势，又面临扭曲的激励结构，最后导致损害委托人利益的行为被系统性地合理化。这种双重困境使得组织中的信息失真不是偶然事件，而是制度设计缺陷的必然结果。

  因为对代理人而言，保住饭碗远比环保承诺更现实。初级员工发现隐患却担心影响团队绩效，中层管理者知情却顾虑职业发展，最后导致高层领导被完全蒙蔽。这场持续七年的集体沉默，直到美国环保署用第三方检测才被捅破，恰恰印证了代理理论的核心命题：当信息不对称、激励不相容时，隐瞒将成为组织的常态。

  逐级上传、层层过滤与主观加工的过程。正如管理学大师詹姆斯·马奇与赫伯特·西蒙在其著作《组织》中指出的那样：组织成员在信息传递的过程中，会基于自身的有限理性对信息进行简化与筛选，导致上层决策者获取的信息往往是不完整的，甚至是有误导性的。

  组织的层级结构进一步加剧了信息扭曲的问题。在多层级的组织架构中，信息一定要通过多个中间层才能传递到CEO。每经过一层，信息都可能会被进一步筛选或修改。层级越多，信息失真的可能性就越大。

  在大多数传统企业中，组织架构呈典型的金字塔形。CEO处于最顶层，而信息则需要从最基层一级级上传。每一层都有几率会成为“信息过滤器”或“失真器”。管理学者亨利·明茨伯格在《组织架构的设计》中对组织架构进行了系统分类，并指出在典型的“机器型官僚结构”中，信息一定要按照层级传递，这种结构虽然有助于流程规范，但也极易导致沟通迟缓与信息失真。

  。中层管理者往往会将真实的情况“翻译”为高管易于理解的形式——KPI、报表、图表、指标等。在这样的一个过程中，信息的丰富性和复杂性被大大削弱。当信息最终抵达CEO时，它已经不是原始事件或问题的真实反映，而是被多次编码后“抽象数据点”。

  更复杂的是，信息不仅在形式上被简化，在内容上也被“立场化”。不同的部门从自身利益出发，对同一问题可能有截然不同的解读。销售部门可能淡化客户投诉，强调市场潜力；技术部门可能强调系统安全，弱化进度问题；财务部门则可能加强成本控制，忽略运营困难。最终，CEO所看到的信息，很可能只是多个部门博弈之后的“折中版本”，而非实际问题的本来面貌。

  波音737MAX的飞控系统MCAS（机动特性增强系统）存在严重安全风险隐患，导致多起空难。然而，在事故发生之前，公司的高层并未充分掌握这些风险信息。原因何在？波音的组织层级复杂，前线工程师与高层之间的沟通存在严重断层。中间管理层未能，也可能不愿将问题上报。CEO直到事故发生后，才真正全方面了解问题的严重性。这不只是技术问题，而是一个典型的组织信息传递失败的案例。在组织中，信息不是自然流动的水。当信息被层层过滤、扭曲甚至掩盖时，再强大的CEO也只能在“事后”才明白真相。如果一个组织不能正视信息传递的结构性问题，CEO永远也无法真正“掌握全局”。

  这种现象并非因为个体懦弱，而是组织文化潜移默化地塑造了“只报喜不报忧”的文化规范。即使CEO鼓励“开放沟通”，员工也未必真的相信发声是安全的。表面上的“沟通渠道畅通”，掩盖的是更深层的“组织沉默”——一种系统性的不说、不问、不传达。

  “心理安全”这一概念。由哈佛大学商学院教授艾米·埃德蒙森提出的心理安全概念指出：心理安全是指个体在团队中感到可以毫无畏惧地表达真实观点、承认错误、提出质疑，而不会因此受到羞辱、排斥或惩罚。

  真相不是不可知，而是无人敢讲。这种“组织沉默”比信息失真更危险，因为它制造出一种虚假的安全感，让高层误以为“没有坏消息就是好消息”，从而在战略判断中走向盲区。

  富国银行的虚假账户丑闻便是沉默、心理安全缺少的典型后果。为完成不切实际的销售指标，大量员工在数年间为客户擅自开设虚假账户，仅为达成所谓的“交叉销售”目标。事实上，早有员工意识到这一行为的风险，甚至试图向管理层发出警告。但在一个高度绩效导向、惩罚制度严格、缺乏心理安全的组织文化中，这些声音非但未被重视，反而被迅速压制。许多员工事后坦言，他们不敢质疑目标设定，更担心被视为“不够进取”或“业绩不佳”，从而面临被降职或解雇的风险。最终，问题在组织内部沉默多年，直到媒体曝光和监管调查，才公之于众。

  因此，信息过滤的现象，表面上是结构问题，实则是文化问题。表面上看是信息逐级上传，实质是“逐级揣摩”与“逐层审查”。每一个层级都在“加工”信息——不是为了更准确地表达事实，而是为了更安全地迎合上级偏好。这不是个体的道德滑坡，而是组织文化在潜移默化中形成的一种“生存智慧”。最终抵达CEO面前的，不再是真实信息，而是一份符合上级期待、迎合组织倾向、偏离事实本身的“定制信息”。

  要破解这一组织顽疾，必须跳出个体失察的视角，从系统层面重新思考信息为何无法有效上达。这样的一个问题的根源，不在于高管是否勤于走访，也不在于团队是否忠诚尽责，

  首先，正如代理理论所揭示，组织中的每一位员工，都是某一种意义上的“代理人”。而代理人之所以选择隐瞒，往往源于激励机制的扭曲。当短期KPI压倒一切，当“报喜”比“报忧”更有回报，沉默与粉饰就成了员工的理性选择。

  组织要改变这一逻辑，必须从根本上调整激励制度：将长期主义写入绩效体系，将发现问题、揭示风险纳入正向激励。

  其次，组织架构本身需要改变信息流动的方式。如果CEO只能依赖传统单一的信息渠道，那么他所看到的就只能是被修饰过的现实。因此，组织必须打破这种单向、垂直的信息汇报逻辑，建立多元的信息回路，让真相有更多元的出口，让CEO能够直接聆听来自一线的原始声音。

  真正决定一个组织中能否听到真话的，仍然是组织文化底层的价值观。制度可以设计，流程可以优化。但员工是否敢说真话，归根结底取决于他们是否可以感觉到“心理安全”。当一个组织默许甚至鼓励“溜须拍马”、强化对“上级喜好”的揣摩与迎合，员工自然会将“说真话”视为一种高风险行为。

  领导者必须以身作则，承认自己的无知与错误，公开接纳“难听的声音”，持续传递一个信号：问题不是威胁，而是改进的起点。只有当组织中的每一个人都知道，表达不同意见不会带来负面后果时，真相才会被说出来，信息才会自由流动。组织才有机会成为一个敢讲真话、能听真话、愿改真错的地方。

  例如，员工在内部系统中频繁搜索某一类条款、客户在社会化媒体上反复表达某种不满、团队协作平台中出现非典型沟通模式——这些原本被忽略的信息，在AI的扫描下可以浮出水面，为管理层提供前所未有的“组织感知能力”。

  CEO不有几率会成为“无所不知”的人，但他能成为那个“拥抱真相”的人。他不要掌握所有的细节，但必须确保，在关键时刻，那些最不愿被听见的声音，有机会被听见。

  领导力的本质，不是完全掌控信息，而是创造一个让真相浮现的环境。真正成熟的组织，并不是没问题，而是问题能够被及时有效地发现，被诚实面对，被集体修复。

  蔡舒恒教授任职于中欧国际工商学院，担任战略学及国际商务副教授。同时蔡教授也是上海交通大学博士生导师，曾任台湾大学，大连理工大学和台湾中山大学及长庚大学的访问教授。加入中欧之前，蔡教授曾担任香港中文大学代理副教务长（硕士生研究）、案例教学研究中心主任以及MBA项目的代理主任兼副主任。他还在加拿大西安大略大学毅伟商学院和英国剑桥大学Judge管理学院担任过全职的教学工作。

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